GUIA PARA LA DETERMINACION DE NUESTRO LIDERAZGO
"PERCEPCIÓN Y PARADIGMAS "
POR ENILDO RODRIGUEZ NUNEZ MBA PhDP
Al hablar de percepción no podemos dejar de citar el mito de la caverna de Platón.
El caso de unos hombres encadenados dentro de una cueva, en la que había un fuego y la cueva proyectaba su sombra.
Aquellos hombres sólo veían sus sombras y con el tiempo llegaron a creer que aquellas sombras eran la realidad.
Nuestro cerebro, por tanto, es especialista en darle sentido y significado a lo que hay en la realidad, pero eso no quiere decir que lo que nuestro cerebro considera realidad, lo sea.
Parece claro que la persona uno defenderá que está viendo un rectángulo y la persona dos un círculo y ambos tienen razón, aunque la realidad para ambos es otra.
La percepción es un elemento muy importante ha de tenerse en cuenta cuando se ejerce el liderazgo y cuando se dirigen equipos.
Entender cómo funciona y la trascendencia que tiene determina las relaciones interpersonales.
Así las críticas de los demás serán percibidas como otro punto de vista y no como si fueran la realidad misma.
La percepción juega un papel tan importante porque cada uno de nosotros percibe la realidad en función de una serie de filtros que ha ido construyendo, consciente o inconscientemente con el tiempo.
Estos filtros son: la Historia personal, la experiencia, las ideas, pensamientos, etc. Estos filtros en psicología reciben el nombre de paradigmas.
Los paradigmas tienen la cualidad de que una vez que los hemos hecho nuestros ya nonos los cuestionamos, es decir no sometemos habitualmente a nuevos análisis a nuestros paradigmas.
Estos paradigmas, muchas veces, los construimos basándonos en la primera impresión.
Bastan unos breves instantes con alguien para hacernos una “idea” de quien es yetiquetarlo utilizando nuestros paradigmas.
Esto en la empresa adquiere granrelevancia porque si hemos percibido a alguien como agresivo verbalmente, conmal aspecto y una mirada que transmite poca confianza y luego esta persona pasa a formar parte de nuestro equipo o es el punto de unión con otros equipos para llevar a cabo determinados proyectos, veremos todo lo que haga esa persona a laluz de las etiquetas que le pusimos y costará, si es que se llega a conseguir algún día, que se las quitemos.
Cómo la percepción y la generación de paradigmas ocurren de un modo automático, por debajo de la conciencia, son muy difíciles de cambiar, ya que la mayoría de lasveces ni tan siquiera nos damos cuenta de que están actuando. Adam Smith resumió lo anterior diciendo: “El pez no sabe que está dentro del agua hasta que le sacan de ella”.
A continuación mencionaremos algunas de las cualidades que favorecen ser un líder.
Esta lista no tiene un ánimo exhaustivo, ni tampoco quiere decir quepara ser líder haya que tenerlas todas, simplemente pretende orientar sobre aquellos puntos que refuerzan el liderazgo.
INTEGRIDAD
El líder no tiene porque coincidir con el jefe. El poder (jefe) lo da el cargo que ocupamos, el liderazgo nos lo ganamos, por eso el poder viene de arriba hacia abajo y el liderazgo de abajo hacia arriba.
Nos ganamos el liderazgo al:
a) Actuar con credibilidad y coherencia entre lo que decimos y hacemos.
b) Expresar valores en nuestras conductas.
c) Preocuparnos por todos los integrantes del equipo.
d) Implicarnos y ponernos a trabajar con todos para que las cosas salgan adelante.Transmitiendo cercanía.
e) Tomar la iniciativa y actuar con resolución llevando los temas hasta el final yasumiendo las consecuencias de los errores.
f) No dejarnos llevar por las apariencias sino potenciar a las personas hasta conseguir ver lo que las personas poseen y no expresan.
COMPROMISO
Utilizamos el chiste del cerdo y la gallina en el plato de huevos fritos con bacón para ilustrar lo que es el compromiso. “La gallina está implicada, mientras que elcerdo está comprometido”.
Una persona comprometida con una idea o una causa moviliza todas sus energías ygenera una capacidad de autosuperación muy importante.
Alguien que está comprometido, es alguien que está enfocado en algo muy concreto que además tiene una dirección muy clara.
El compromiso nos lleva a avanzar de maneradecidida para ir más allá, superando los miedos y los obstáculos que aparezcan.
Séneca decía que “No nos da miedo emprender ciertas cosas porque sean difíciles. Son difíciles porque nos da miedo emprenderlas”.
CRECIMIENTO
Los líderes ven oportunidades en los problemas y en las crisis. Son aquellos que priman el crecimiento, el desarrollo, propio y del equipo, como medio para irmás allá y conseguir los objetivos (Que como sabemos vienen de la visión y se plasman en la misión).
Pensar en crecimiento hace que cuando llegan los problemas, el cerebro del líder losinterpreta como algo superable haciendo que su “volumen e impacto” sean menor es de lo que serían para alguien que no tenga esta mentalidad.
Para crecer hace falta aceptar desafíos, hay que transitar por caminos nuevos y desconocidos, hay que dejar la zona donde nos sentimos confortables, porconocida y exponernos a otras realidades, otras vivencias y otros problemas.Sin salir de la zona que conocemos no es posible el crecimiento.
RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es la capacidad de responder. Esta capacidad es necesaria para influir en los demás. El líder no deberá escudarse en el pasado o en las circunstancias o en otras personas para justificar su incumplimiento deresultados.
El líder es la persona que al responder dice y hace y de esa combinación nace el impulso para movilizar al resto de personas. El líder no espera a que lo ilusionen, sino que ilusiona, no espera a que se ocupen de élsino que él se ocupa de los demás, por eso el líder debe ser un ejemplo.
El líder dará ejemplo porque está más enfocado en lo que se puede conseguir que en lo que se puede perder, o en que los pasos para conseguirlos seanrazonables y predecibles.
El líder da respuestas que le permitan transmitir y contagiar a sus colaboradores la visión y la misión del equipo.
MOTIVACIÓN
“Año tras año preguntamos a los empleados qué les motiva, y año tras año nos dan la misma respuesta: un sentido derealización en las tareas que hacemos, el reconocimiento de nuestros colegas yde la alta dirección, el desarrollo de la carrera, el apoyo de la dirección, yentonces, y sólo entonces, el salario” Lebby, 1993.
En esta frase se resumen buena parte de las actividades que el líder debe hacer o debe propiciar que se hagan.
El líder si quiere motivar a su equipo u organización debe satisfacer las necesidades de las personas que la integran. Primero deberá averiguar cuales son.
Existen necesidades de participación (las personas quieren ser activas y participar en las actividades de la empresa), depertenencia (las personas se sienten mejor con ellas mismas cuando pertenecen a“algo”), de decisión (las personas quieren decidir su destino profesional y seencuentra a disgusto en organizaciones rígidas, controladoras y jerarquizadas),de sociabilidad (a las personas les gusta relacionarse y socializarse), decompetencia (las personas reciben bien las oportunidades de sentirse máscompetente), de conseguir logros (las personas que tienen éxito y logran losobjetivos están dispuestas a trabajar más duro), de reconocimiento (laspersonas quieren sentirse apreciadas por los demás y ser reconocidas por susméritos), de guía (las personas quieren que lo que hacen tenga una razón deser), etc.
Para un líder la capacidad de influencia es fundamental. El líder quiere ejercer unainfluencia positiva sobre unas personas determinadas.
Para ver como los líderes pueden conseguir este objetivo, comentaremos la pirámide de la influencia propuesta por Stehpen Covey.
Para ejercer mejorar nuestra capacidad de influencia, en las tres categorías, Covey propone varios métodos:
SER UNEJEMPLO.
1. Absténgase de la disciplicencia o de decir cosas negativas.
2. Sea pacientecon los demás.
3. Haga una distinción entre la persona y su comportamiento.
4. Ayude a los demás de forma anónima.
5. Escojala respuesta proactiva. ¿Por qué hay tan pocas personas que “hacen” tanto como“saben”?.
6. Cumpla las promesas que hace a los demás.
7. Concéntrese en su círculo de influencia. Si nos concentramos en hacer algo positivo enaquello que podemos controlar, ampliaremos nuestro círculo de influencia. Comodijo William James: “Podemos cambiar nuestras circunstancias con un simple cambio de nuestra actitud”.
8. Viva según la ley del amor. Las personas, sobre todo aquellas que actúan como sifueran rudas y autosuficientes, suelen ser muy sensibles por dentro. Podemos lograr más influencia sobre ellas si les mostramos amor, porque eso les da una sensación de seguridad.
LARELACIÓN. ¿ES USTED COMPRENSIVO Y CUIDADOSO?
9. Suponga siempre lo mejor en los demás. Las personas tratan de responder a la manera encómo las tratamos y a lo que creemos de ellas.
10. Primero,procure comprender. Primero comprender y después ser comprendido.
11. Recompenselas actitudes francas y honestas.
12. Su respuesta debe ser comprensiva. Ello responde más a una actitud que a una técnica.
13. Si le ofenden, tome la iniciativa. La iniciativa para aclarar la cuestión. Procure describir sus sentimientos en lugar de etiquetar o juzgar al otro.
14. Admita sus errores, discúlpese y pida perdón. Pedir perdón sin excusas, explicaciones ni defensas.
15. Haga oídos sordos a las discusiones.
16. Relaciónese persona a persona.
17. Renueve su compromiso con las cosas más importantes. Fíjese en lo que une y no en lo quesepara. Nuestros puntos de vista nunca son tan importantes como nuestras relaciones.
18. Déjese influenciar primero. Ejercemos influencia sobre los demás en el mismo grado enque ellos la ejercen sobre nosotros.
19. Acepte a la persona y a la situación. El primer paso para cambiar o mejorar a otro es aceptarlo como es.
INTENTOS PÚBLICOS DE INFLUIR. Habilite su mente y su corazón antes de preparar lo que va a decir.
Lo que decimos, muchas veces, es menos importante que la forma en que lo decimos. Opte por la calma y el buen humor. Eluda luchar o huir: Hable a pesar de las diferencias.
Reconozca que debe enseñar y dedíquele tiempo a ello. Deje bien sentados los límites, las reglas, las expectativas y las consecuencias.
No ceda ni haga concesiones. Si cedemos, ignoramos a la gente o la criticamos constantemente socavamos su motivación para seguir adelante.
Esté en el punto exacto y en los momentos cruciales. Emplee el lenguaje de la lógica y el de la emoción.
Para comunicarnos deberemos dedicar tiempo a la comunicación, ser pacientes, procurar comprender y expresar francamente nuestros sentimientos. Delegue con eficacia. La delegación eficaz requiere valentía porque permitimos que los demás comentan errores en nuestro tiempo, dinero y nombre.
La delegación eficaz debe ser recíproca: responsabilidad asignada, responsabilidad recibida.
Aquí cabe señalar tres fases:
— Primera, el acuerdo inicial. La persona tiene una claracomprensión de qué es lo que se espera de ella y de qué recursos, autoridad,campo de acción y orientaciones dispone.
— Segunda, el apoyo. El jefe se convierte en una fuente deapoyo para los colaboradores en los que ha delegado. Da orientación, ayuda conlos problemas y da feedback.
— Tercera, rendir cuentas. Es un proceso de autoevaluación. Se miden los resultados y el desempeño real.
Haga que los demás participen en proyectos importantes. Capacítelos: es la ley de la cosecha. Recogemos aquello que sembramos. Deje que las consecuencias naturales muestren cuál debe ser el comportamiento responsable. Debemos permitir que las consecuencias de las acciones de las personas les muestren a éstas cuál debe ser el comportamiento responsable.
Puede que estas no acepten este comportamiento ni nos acepten a nosotros, pero la popularidad es un parámetro que no nos permite medir el desarrollo de los colaboradores.
Existen muchos modelos que definen distintos tipos de Liderazgo. Sin ánimo deabordarlos todos, sí que reflejaremos algunos de ellos.
Una primera clasificación divide los estilos de liderazgo en tres:AUTOCRATICO: Las características que definen este estilo de liderazgo son la jerarquía, la exigencia de responsabilidades en caso de errores y la escasa tolerancia a los mismos y la escasa información que el líder da y también un escaso apoyo. DEMOCRATICO: En este estilo, el líder actúa sobre el fallo buscando soluciones, otorga gran confianza al equipo y les hace participes de las decisiones y potencia su liderazgo con la comunicación sincera y fluida.
PERMISIVO: Es un líder que distribuye la responsabilidad entre los miembros del equipo, confía pero con cierta suspicacia, en determinados momentos se inhibe transmitiendo cierta desgana y dosifica los contactos con el equipo y al información que les entrega.
Otra clasificación es la denominada.
LIDERAZGO SITUACIONAL, es decir el líder deberá actuar de una manera diferente en función de la situación que tenga delante. Eneste tipo de liderazgo se marcan cuatro etapas bien definidas.
Ya que el Líder debe actuar de una manera diferente en cada situación, debe conocer cómo evolucionan los equipos para poder decidir qué debe hacer. Por eso acontinuación la ilustramos:
¿Qué características presentan los equipos en cada fase? ¿Qué funciones debe hacer el Líder en cada fase?.
FASE 1.CONSTITUCIÓN:
CARACTERÍSTICAS
1. Los participantes poseen elevadas expectativas
2. Los participantes sienten ansiedad por lo que se espera de ellos; qué obtendrán, cómo actuará el líder
3. Acontecen situaciones de prueba
4. Se tiende a depender de la autoridad y la jerarquía
5. Necesidad de cada uno de encontrar su propio sitio
FUNCIÓN DEL LÍDER
ALTO COMPORTAMIENTO ENFOCADO A LA TAREA, BAJA RELACIÓN
1. Establecer metas realistas y asequibles
2. Aclararlas funciones y relaciones
3. Decidir y dar instrucciones
4. Enseñar y demostrar habilidades
5. Dar retroalimentación sobre el rendimiento y dinámica del grupo
FASE 2.
INSATISFACCIÓN:
CARACTERÍSTICAS
1. Se experimentan discrepancias entre expectativas y realidad
2. Insatisfacción por depender de la Autoridad
3. Reacciones negativas frente al líder o resto de los miembros del equipo
4. Sentimiento de frustración con respecto a las metas y sus funciones
5. Sentimientos de incompetencia y confusión
6. Competencia por el poder
FUNCIÓN DEL LÍDER ALTO COMPORTAMIENTO ENFOCADO A LA TAREA, ALTA RELACIÓN
1. Redefinir metas y expectativas
2. Redefinir roles y relaciones
3. Mantener el desarrollo de las habilidades
4. Enseñar y demostrar habilidades, especialmente las referidas a la relación de grupo
FASE 3.
ORGANIZACIÓN:
CARACTERÍSTICAS
1. Descenso de la insatisfacción
2. Resolución de discrepancias entre expectativas y realidad
3. Resolución de conflictos entre los miembros y el líder
4. Desarrollo de la armonía, confianza, apoyo, autoestima y respeto
5. Mayor intercambio de retroalimentación
6. Compartirla responsabilidad y el control
7. Sentimientos de satisfacción por lo ya conseguido
FUNCIÓN DEL LÍDER.
BAJO COMPORTAMIENTO ENFOCADO ALA TAREA, ALTA RELACIÓN
1. Involucrar al grupo en el establecimiento de metas y estándares
2. Involucrar al grupo en la toma de decisiones compartiendo el control
3. Escucharactivamente
4. Fomentar y reconocer el rendimiento
5. Evaluar de forma constructiva
FASE 4.
PRODUCCIÓN:
CARACTERÍSTICAS
1. Trabajo en colaboración e inter dependencia con el grupo y los subgrupos, reconociendo, apoyando y estimulando la competencia y resultados de los demás
2. Ilusión por pertenecer al grupo
3. Muestra de confianza en el cumplimiento de tareas y su éxito
4. Autonomía sin dependencia
5. El liderazgo compartido
6. Rendimiento alto nivel
FUNCIÓNDEL LÍDER BAJO COMPORTAMIENTO ENFOCADO A LA TAREA, BAJA RELACIÓN
1. Compartir información
2. Vincularse al resto de la Organización
3. Gestionar el proceso de establecimiento de metas y de rendimiento del grupo
4. Fase de pérdida de poder.
Una vez vista la evolución de los equipos y de las funciones que debe hacer el líder, iremos un paso más allá y trataremos las ventajas de unir dos figuras: Líder ydirector. Partimos de la base de que las figuras de líder de un equipo y jefe odirector del mismo deben estar en la misma persona.
Por lo tanto un directivo debe tener ambas características. Pero también debemos reconocer que la personapuede tener más desarrolladas unas cualidades que otras. Así muchas veces nosencontraremos con buenos o muy buenos directores de equipos que a lo mejor noson líderes natos. Por eso el mejor directivo (líder y director, a la vez) esla persona capacitada para liderar ese equipo, en ese momento, en esa organización.
Siguiendo a Henry Mintzberg vamos a describir los principales retos y habilidades quedebe ejercer un directivo en función del tipo de empresa en la que trabaje.
1.-Empresa con Estructura Simple.
En ellas el directivo organiza, supervisa, a veces soluciona, y casi siempre sanciona el trabajo de sus subalternos.
RETOS:Solucionar los problemas. Evitar el que los empleados caigan en el “hago sólolo que me dicen”.
HABILIDADES:Saber mandar de una manera próxima y afectiva. Tener un buen clima de equipo.Evitar implicarse en los enfrentamientos personales. Impulsar al equipo a pesarde las críticas.
2.-Empresa con Estructura Funcional.
En ellas domina la especialización (Por ejemplo, escuelas o centros sanitarios) yla división del trabajo. Empresas integradas por profesionales muy cualificadosen su materia que, a veces tienen que aplicar toda su creatividad para que eltrabajo sea eficaz.
RETOS: Ayudar más que supervisar. Potenciar la creatividad y la implicación del profesional con la misión y valores de la empresa fomentando el sentido de pertenencia.
HABILIDADES: Gestionar los cambios. Cohesionar el equipo alrededor de los objetivos y planes de la empresa.
3.-Empresa con Estructura Matricial.
Estas empresas funcionan por líneas de negocio y adapta las jerarquías a cadaproyecto (Por ejemplo: una empresa de informática).
Toda la organización seaplana. Hay pocos “jefes” porque cada persona puede ser “jefe” en un proyecto ysubordinado en otro.
RETOS:Evitar que los intereses personales y la fragmentación del equipo porafinidades. Potenciar el sentido y el trabajo como equipo.
HABILIDADES: Cohesión del equipo, gestionar los conflictos interpersonales. Persuadir einfluir en los miembros del equipo.
4.-Empresa con Estructura Divisional.
En estas estructuras nacen “subempresas” que tienen autonomía y objetivos confluentes pero paralelos.
RETOS: Evitar que las diferentes empresas se desenganchen de la “matriz”.
HABILIDADES:Capacidad de diálogo e influencia. Mostrar autoridad, sólo cuando hace falta.Cuidar las relaciones jerárquicas y manejar bien la información. Demostrarlealtad.
De lo anterior podemos concluir que:
— Los directivos deben adaptarse al entorno, a la empresa y al equipo que tienen.
— No en todos los casos los retos y las habilidades a poner en juego son las mismas.
— Cada equipo requerirá una serie de conductas del directivo. A veces autoritarias,otras más democráticas.
— Las personas tendemos a adaptar nuestras expectativas a la manera en que nostratan. (Si nos tratan como niños, nos comportaremos como tales).
— La percepción que tenemos de nuestros colaboradores tiende a “auto cumplirse”. (Sipensamos que nuestros colaboradores son inmaduros, seguramente tenderemos aejercer un liderazgo basado en la autoridad, sin esperar grandes cosas de ellos. Seguramente su pensamiento se cumplirá ya que el mismo ha marcado sumanera de actuar).
Ahora bajaremos un poco más a detalle sobre cuales sonlos rasgos o cualidades que un directivo debe poner en liza al dirigir unequipo.
Al objeto de no causar confusión, ya que en un punto anterior hemoshablado de las cualidades del líder, aquí hablaremos de las cualidades deldirectivo (líder + director de equipos).
Todas las cualidades son válidas, la diferencia es que en las cualidades del líder, potencian el liderazgo engeneral y las cualidades del directivo están más ceñidas al liderazgo deequipos.
Las cualidades del directivo son:
1. Emociones: El directivo debe reconocer los períodos de pesimismo y optimismo de su equipoy saber corregir los primeros y potenciar los segundos. Para eso es fundamental saber reconocer las emociones propias, para luego poder reconocer las de los colaboradores.
2. Criterio: El directivo debe tener una visión y una misión que cumplir. Estas le darán elcriterio para actuar. El directivo no debe dejar que sus emociones le apartende su criterio.
3. Confianza:Saber gestionar el aplauso de los demás. Es decir ni caer en posiciones narcisistas por exceso de aplauso, ni ser distante por defecto del mismo. Los directivos no “necesitan demostrarse cosas”. Los que intentan compensar sus puntos débiles demostrándose los buenos que son o lo líderes que son.
4. Responsabilidad: El directivo debe conocer el límite de sus responsabilidades y por tanto de suslimitaciones. Hay que aceptar la realidad y no añadir “ansiedad” ficticia (¿Deque sirve darle vueltas a un problema y quedarse sin dormir si no tiene solución?.)
5. Reflexión: Hemos llegado a percibir que los momentos de reflexión no son momentos detrabajo. Por lo tanto el directivo debe saber “no actuar”. Primero pensar y luego actuar.
6. Gestionar las críticas. Las críticas generan estados emocionales en las personas. Algunas se blindan contra las críticas y “huyen” del equipo tomando distancia, otras“se aislan” y les ciega la crítica y olvidan la razón, y otras se apasionan y saben encauzar las críticas, mezclándolas con las emociones para dar lo mejorde si mismos. Los directivos deben dejar fluir sus emociones para elaborar sus argumentos, pero siempre de manera controlada.
7. Globalidad: Nos referimos a que el directivo debe tener presente a todos y cada uno de sus colaboradores. Saber cómo se llaman, saber que hace cada departamento y cada persona en cada departamento. Si llevamos sólo un departamento, además debemos saber cuales son las necesidades y aspiraciones de esas personas.
8. Recompensas: El directivo debe recompensar cuando las cosas van bien, pero sobre todo cuandovan mal. Cuando van mal debe evitar las culpabilizaciones y asumir su responsabilidad.
9. Comunicación: El directivo debe tener una comunicación fluida con su equipo y aportar unfeedback constructivo.
BIBLIOGRAFIA.
El liderazgo centrado en principios. Stehpen Covey. Ed. Paidos empresa.
LiderazgoCreativo. Robert Dilts. Ed.Urano.
Madera de Líder. Mario Alonso Puig. Ed. Empresa Activa.
Cómo trabajar en equipo. Francesc Borrell. Ed. Gestión 2000.
El factor humano en la empresa. José María Rodríguez Porras. Ed Deusto.
